В данной статье речь пойдет о независимых директорах и госкомпаниях. В 2008 году им были «открыты двери». И как следствие, не только чиновники стали находиться в госкомпаниях, но также независимые директора. На данный момент их полномочия расширяются. Сейчас мы попытаемся разъяснить, что они собой представляют, на кого работают, от кого получают директивы и мн. др.

В 2008 году реформа Д.А. Медведева (на тот момент занимающего пост президента РФ) установила, что в советах госкомпаний должны сидеть не только чиновники, но и независимые директора. Количество независимых директоров в госкомпаниях увеличивалось. По мере того, как новые люди приходили в совет директоров госкомпаний, становилось понятно, что совет директоров в РФ – не закончившее развитие корпоративное управление, многочисленные лица которого не знают и базовых ответов на самые ключевые вопросы.

Для начала используем некоторые теоретические сведения. Многие авторы учебной литературы утверждают, что совет директоров — это корпоративный парламент. Представим себе идеальную республику, идеальную корпорацию и тогда можно провести аналогию между системой управления в обществе и государстве. Совет избирается акционерами, изучает их интересы, занимается мониторингом менеджмента и кадровыми вопросами, разрабатывает стратегию развития корпорации.

В идеале члены совета — независимые директора, не опирающиеся на исполнительную власть и независящие от менеджмента, способные расследовать нарушения менеджмента,  находить ему замену и защищать права акционеров.

Главный стимул членов совета директоров связан с их репутацией. Если Вы хорошо работаете в совете, и вышестоящие лица наблюдают это, Ваша репутация улучшается, а стимул соответственно увеличивается. Не так давно мы столкнулись с термином «фидуциарная ответственность». Иначе говоря, это такая ответственность, являющаяся абсолютно новой в сегодняшнем российском обществе. Например, если я, независимый директор, нарушаю права моих акционеров, то они могут подать на меня в суд, а независимый суд наложит штраф или даже в (некоторых случаях) может привлечь меня к уголовной ответственности.

Если корпорация большая, член совета директоров, совершив ошибку, может нанести ущерб акционерам на миллиарды долларов (но не каждый член совета директоров имеет такую большую сумму денег). И для того, чтобы решить эту задачу, возник институт страхования ответственности. Во многих корпорациях члены директоров страхуют свою ответственность с помощью страховых компаний.

Фидуциарная ответственность провозглашает, что член совета директоров обязан заботиться о том, чтобы компания действовала в правовом поле и не нарушала свои внешние и внутренние обязательства по отношению к своим сотрудникам, а также по отношению к своим потребителям и к обществу, в котором компания непосредственно находится. Такого рода ответственность свидетельствует, что члены совета директоров должны действовать в интересах компании,  избегать конфликтов на почве различий в интересах и как можно больше предотвращать  ситуации, в которых их могут подозревать в том, что они действуют не в интересах компании.

Член совета директоров обязан являться квалифицированным работником, знающим свое дело. Если у него нет достаточной информации для принятия решения, он обязан найти необходимый материал.

Ключевая роль совета – это защита долгосрочных интересов компании и стратегии. Эти свойства совета позволяют ему устраниться, занимаясь только долгосрочными решениями. Члены совета встречаются редко, приблизительно несколько раз в год. Во время подобного рода собраний они переносят свой взгляд в комнату заседаний совета, высказывают самые разнообразные соображения, используют аргументы для того, чтобы компания не приняла на себя какие-либо непоправимые риски. Также имеют свежий взгляд, позволяющий защитить компанию от многих проблем.

Совет – это центральный орган корпоративного управления. Все остальные механизмы, в таком случае, имеет возможность добросовестно выполнять свои обязанности, если совет работает слаженно и качественно. Поэтому, совет как раз-таки и защищает долгосрочные решения, если компания принимает их.

Для того, чтобы изменить стратегию, нужно убедить всех членов совета директоров, поэтому совет добавляет компании, в некотором хорошем смысле, консерватизма и инерционности.

Способы защиты акционеров

В первую очередь, это способы, связанные с привязкой интересов менеджмента к состоянию акционеров. Во многих банках у менеджментов имеются долгосрочные стимулы. Реформа приведет к тому, что эти стимулы будут еще более долгосрочными. Там, где совет работает некачественно, выходит, что и стимулы у менеджментов развиты слабо, поскольку именно совет определяет, каким образом структурировать компенсацию менеджмента.

Совет также является органом медиации между различными интересами, посредником в разговорах между крупными и мелкими акционерами,  внутренними и внешними акционерами и кредиторами.

Совет — это та самая площадка, где принимаются стратегические решения и взаимодействие акционеров по интересам.

Еще одна вещь — это взаимодействие между акционерами и менеджментами. Акционеры делегируют свое право разговаривать с менеджментом совету. Еще одна вещь, это механизм корпоративного управления. Если компания не работает, как следует, то она становится целью читателей/других компаний, которые ее могут структурировать.

Очень важную роль в советах играют комитеты, потому что именно они позволяют в большей степени детализации рассмотреть решения, подготавливающиеся к принятию на заседаниях советов. Обычно речь идет о 3 ключевых комитетах.

Один комитет по кадрам и компенсациям, определяющий политику в области компенсации менеджмента, стимулов менеджмента и увольнение/назначение новых менеджеров. В его компетенцию входит важный вопрос: подготовка приемника сегодняшнего менеджмента.

Комитет по аудиту – комитет, позволяющий заниматься мониторингом менеджмента, ведущий диалог с внешними аудиторами, устанавливающий задачи перед ними, рассматривающий их отчеты.

Комитет по стратегии, комитет по рискам или комитет, рассматривающий и то, и другое, занимается долгосрочным развитием бизнеса. Также они могут привлекать независимых консультантов.

Почему корпорация — это не республика

В чем отличие между корпорацией и республикой. На самом деле, корпорация — это действительно не республика, по отношению к вопросам, которые находятся на повестке дня парламента. И тут понятно, что если в парламенте множество людей работают на полную ставку, то в совете директоров существуют корпорации, в число которых входит небольшое количество людей (10-20 человек), встречающихся несколько раз в год.

В целом, конечно, корпорация не является республикой, потому что в государстве рассматриваются гораздо более  существенные вопросы для всей страны. В акционерном обществе существуют разные классы акций, есть акционеры, которые имеют 1 % в прибыли, но владеют 10% голосующих акций. А есть акционеры, обладающие 1 % в прибыли, но и половиной % голосующих акций. Здесь установлен простор для выпуска ценных бумаг.

Например, сейчас идет речь о том, чтобы ввести новый класс ценных бумаг для долгосрочных инвесторов. Тем людям, которые привыкли покупать и продавать акции каждый день, будут предоставлены обычные акции. А для тех, кто желает купить акции и держать их на долгосрочной основе, выделяются специальные классы для лояльных акционеров, имеющих в дальнейшем  иные права и доходы. Все это подлежит обсуждению, изменению и контролю.

Выборы в совет и в республики устроены по-разному. В первом случае ситуация гораздо сложнее. Связано это с работой членов совета директоров. Необходимо получать много информации, постоянно лавируя между конфликтами интереса. У разных акционеров они различны, не всегда очевидно, в чем заключается долгосрочный интерес компании, с учетом того, что Вы отвечаете своей репутацией, в некоторых случаях своими деньгами, а в других ситуациях можно попасть в тюрьму за ненадлежащее исполнение обязанностей. Поэтому интерес к познанию новой  информации возрастает. И  в этом члены совета директоров попадают в нелегкую ситуацию, т.к. они владеют немалой компанией.

Есть и другие источники информации — это внешние/внутренние аудиторы, внутренние доносчики. Все разоблачения, происходящие в российских компаниях на данном этапе (в том числе в российских госкомпаниях), во многом основаны на документах, которые внутренние источники информации вынесли на суд общественности, и чем дальше, тем больше данный источник информации будет работать, т.к. современное понимание корпоративного управления заключается в том, что мы должны собрать всю доступную информацию. Как следствие, в нашу компетенцию входит поощрение доносчиков и информаторов.

Выборы членов совета

Трудно организовать выборы членов совета, потому что для каждого акционера его доходы от компании составляют не очень большую часть его заработной платы. В последнее время возник целый класс посредников, крупных инвестиционных фондов, которые фактически управляют инвестициями в данной компании и имеют большее количество акций. У них возникает стимул разобраться в ситуации и платить за информацию членам совета директоров.

Многочисленные фонды голосуют в соответствие с рекомендациями выбранной компании. Большинство советов работают по промежуточной модели дружественных советов, где менеджмент и независимые директора полностью не находятся в сговоре против акционеров.

Менеджмент знает, что у независимых директоров есть другие источники информации, но он в курсе, что основным источником информации о компании является менеджмент. Заниматься исследованием советов директоров очень проблематично, потому что вся информация находится под цензурой.

Обязанности членов совета директоров в госкомпаниях

Казалось бы, у нас имеется немалое количество госкомпаний, которые максимизируют прибыль: Сбербанк, Роснефть, ВТБ. Представленные компании, являющиеся коммерческими, также занимаются бизнесом, целью которых выступает получение максимальной прибыли. Проблема заключается только в следующем: если компания максимизирует прибыль то, наверное, не нужно, чтобы она являлась госкомпанией, ее лучше приватизировать и тот факт.

С точки зрения теории, при условии, если  компания декларирует, то она максимизирует свою прибыль, и как следствие этой компании нечего делать в госсобственности. В этом случае роль совета директоров заключается в проведении приватизации, создать условия для того, чтобы распродажа активов или приватизация компании в целом не сопровождалась коррупцией, воровством и выводом активов. Но есть и компании, у которых образовался общественный мандат.

Известно, что все российские гос. корпорации ( некоммерческие организации, например, Рос.технологии, РОСНАНО) сейчас проходят заново регистрацию в Акционерное общество, представляющие собой вполне официально некоммерческие организации и имеющие поставленные задачи, являющиеся целью существования. Начальный капитал и прибыль им тоже необходимы. Тогда у независимого директора начинает прослеживаться вполне очевидная роль.

Некоммерческие организации — организации, не имеющие  акционеров и собственников. Например, агентство по ипотечному жилищному кредитованию является акционерным обществом, 100% акций которого у государства. У этого агентства тоже имеется своя задача– развитие ипотечного рынка, точнее ранка ипотечных ценных бумаг. Российская венчурная компания, Россельхозбанк, все эти компании, у которых помимо зарабатывания денег, есть вполне конкретный набор целей, не связанный с зарабатыванием денег. Как правило, это развитие какой-либо отрасли ли развитие какого-то рынка.

Кто должен определять миссию?

Член совета директоров такой компании отвечает за то, чтобы миссия и стратегия компании были выполнены. Государство — это набор вполне конкретных людей и в каждом Министерстве, кабинете министров в целом имеется процедура того, в чем заключаются обязанности подведомственных компаний. Совет директоров должен проследить, что компания будет заниматься именно порученным для нее делом.

Что такое заочные заседания Совета?

Этим вопросом занимается заседание Совета по переписке. Вам присылают документы и предлагают голосовать за или против. При очном заседании обсуждение будет выглядеть более интерактивным и тщательным, нежели в заочном. В заочном обсуждений не возникает, люди голосуют, и они не могу скоординировать свое голосование и услышать аргументы друг друга.

Улучшение работы корпоративного управления в госкомпаниях

Есть как простые решения, так и инновационные. Простые заключаются в следующем: в мире существует целый ряд кодексов корпоративного управления ( английский кодекс,  американский кодекс, российский кодекс  и т.д.) А они не выполняются большинством российских компаний.

Можно сказать, что у нас своя специфика, этот кодекс нам не подходит. Для этого в Англии придуман простой принцип: возьми кодекс корпоративного управления и скажи: «вот это положение я выполнил, это в дальнейшем сделаю, а это не смогу, потому что моя компания устроена по-другому или потому, что в России/ нашей отрасли его невозможно выполнить». Это очень простой принцип, которому тоже не следуют все российские компании (большинство из них).

Еще один момент — это обучение, подготовка и тестирование, аттестация независимых директоров. Эта профессия в России только развивается. И у нас по-прежнему имеется лишь небольшое количество профессиональных и независимых директоров, которых следует обучать, проводя для них после этого экзамены. Они так же как аудиторы или финансовые аналитики сдают экзамен на соответствие своим профессиональным требованиям.

Еще одна проблема возникает при выборе членов совета. На самом деле, трудно организовать выборы, в том числе, потому что для каждого акционера его доходы от компании составляют не очень большую часть заработной платы, что отличается от ситуации, где имеется один большой акционер.

Для мелких акционеров их акция будет выступать как не самый большой источник дохода, поэтому будет проблематично сагитировать их принять участие в голосовании, еще труднее разобраться, чем один член совета лучше по сравнению с другим. Впрочем, в последнее время, возник целый класс посредников, крупных инвестиционных фондов, которые фактически управляют инвестициями в данной компании и имеют приличное количество акций. У них возникает стимул разобраться в ситуации и платить за информацию членам совета директоров.

Огромная роль при выборе членов совета предоставляется председателю, его мнение — важный фактор, влияющий на конечный результат, который разработчики реформы управления в госкомпаниях не приняли во внимание: сначала заменили директоров на независимых директоров, и только потом решили менять председателей совета через 3 года после начала реформы. Без замены председателей совета трудно было улучшить корпоративное управление.

Большинство советов работают по промежуточной модели, так называемой модели дружественных советов. Эта модель заключается в том, что менеджмент и независимые директора не полностью находятся в сговоре против акционеров. Менеджмент знает, что у независимых директоров есть другие источники информации, но и владеет сведениями о том, что основным источником информации о компании является менеджмент. Для того, чтобы взять контроль над менеджментом, совет должен находиться в хороших отношениях с менеджерами. Заниматься исследованием советов директоров нелегко.

Существует целый ряд методологических проблем и  трудностей, связанных с заменой советов директоров. То, чем руководствуются сегодня российские советы директоров не тождественно тому, что мы имели около 3 лет тому назад. Например, в Америке законы во многом недоработаны по сравнению с Россией с точки зрения корпоративного управления. Для множества компаний в стране считается нормальным генеральному директору занимать должность председателя совета директоров.

В 2008 году, в своей речи на Красноярском форуме, ровно 4 года назад, Дмитрий Медведев сказал, что будет стараться заменять чиновников на независимых директоров в советах госкомпаний и уже согласно этому через несколько месяцев десятки директоров были заменены. В роль независимого директора входит участие в голосовании и принятии решения, исходящего из субъективного понимания того, чем должна руководствоваться компания.

В 2011 году в Магнитогорске президент Д. Медведев заявил, что нужно продвигаться дальше, меняя председателей Совета. Дело в том, что председатели Совета, которые на тот момент остались чиновниками, играли ключевую роль в Совете директоров, поскольку именно Председатель Совета определяет повестку и руководит обсуждением. С учетом того, что члены Совета директоров являются достаточно занятыми людьми, их время стоит очень дорого. Поэтому, если дискуссия затягивается или по-другому организована, то не хватает времени обсудить важный вопрос, выдать новые аргументы и в этом смысле решения принимаются не оптимально.

В целом ряде компаний были созданы комитеты. Во многих компаниях их не было и кроме того, стало более привычным проводить очные заседания Совета. Дело в том, что во многих госкомпаниях раньше проходили заочные заседания.